績效評估實際上是屬于人力資源價值鏈中價值評價的部分，人力資源價值鏈：價值創(chuàng)造→價值評價→價值分配→價值創(chuàng)造。這是一個循環(huán)的過程。人力資源管理的核心就是：價值評價和價值分配（考核和薪酬）。很多*企業(yè)將“績效評估”視為企業(yè)管理工作的“重中之重”，績效管理可謂是驅(qū)動企業(yè)前進的“引擎”，成為達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效管理工具。從這個意義上講，企業(yè)所有管理者都應當承擔績效管理的責任，績效管理應成為各級管理者的主要管理工作。

每次到了績效評估的時候，不論是對主管或是對員工而言，都是避之唯恐不及：哎！績效評估，填寫不完的表格、算不完的數(shù)字、艱澀難懂的評估指標！不過就是紙上作業(yè)，看不出有什么效果，很多主管認為是在浪費時間，員工也害怕被考核。其實，績效評估不應只是徒具形式而已。身為主管的你，有能力、應該、也必須通過績效評估的流程與做法，讓員工了解自己的表現(xiàn)到底是如何未來在公司又會有什么樣的發(fā)展機會如何通過績效面談將公司策略傳遞給基層員工

績效評估真的只是徒增主管與員工的困擾，而無法創(chuàng)造任何實質(zhì)的效果嗎其實不然。績效評估的有效與否筆者根據(jù)多年的人力資源管理經(jīng)驗認為成功的關(guān)鍵在于：1.創(chuàng)造對話的機會；2.績效評估必須包含評估與指導的過程；3.建立向上評估的機制。

成功關(guān)鍵1：創(chuàng)造對話的機會才是重點，表格僅是參考，真正有效的評估，不在于表格設計有多*，而在于人本身。在進行績效評估時，我們很容易受到表格的牽制，完全按照表格操作，根據(jù)表格所列條例的項目逐一問答，流于形式。主管應擺脫表格的框架，自己設定績效評估的主軸，事先擬定好某些重要的議題和指標，在績效評估的過程中進行深入的溝通。 績效評估的主角是員工。事實上，員工真的很想知道：他們的上司對他們過去的表現(xiàn)有何看法他將來會有進一步的發(fā)展機會嗎他怎么能成功表格僅為輔助工具、定量數(shù)據(jù)，僅供評估參考。在就一些重要問題進行溝通時，可以使用表中列出的相關(guān)項目作為討論的基礎，以免過于含糊。

在績效評估之前，主管可以提前思考問題并告訴員工，以便他們有時間準備。在績效評估中，這些問題可以引導員工在績效評估過程中表達自己的意見。通常，主管可以要求員工提前思考以下問題：

    1.你過去*自豪的成就是什么為什么

    2.你過去學過什么

    3.工作中*令人沮喪的事情是什么

    4.工作中*令人滿足的事情是什么

    5.如果你想改變你的工作，你*想改變的是什么

主管可以根據(jù)實際情況設計問題。*重要的是讓員工有時間準備，而不是在實際評估績效時突然提出問題，讓員工暫時不知道如何提問和回答，但是失去了溝通的意義。 另一方面，監(jiān)管者也要做好行善前的準備，對以下問題要想清楚，思路清晰，才能真正溝通：

    1.員工的表現(xiàn)是否與自身的優(yōu)勢或劣勢有關(guān)

    2.表現(xiàn)不佳的真正原因是什么員工的問題是由于缺乏動力還是缺乏能力如果是缺乏能力，是因為個人問題還是缺乏培訓和經(jīng)驗

    3.員工是否有一些無法改變的缺點這些缺點會影響他的工作表現(xiàn)嗎如果這些缺點影響了團隊，我們是否應該認真考慮是否有必要調(diào)整工作內(nèi)容

    4.員工是否有一些尚未完全實現(xiàn)的潛力我們?nèi)绾螏椭_發(fā)他的潛力

成功的關(guān)鍵2：不僅評估，而且指導員工未來的職業(yè)發(fā)展。在大多數(shù)情況下，我們只做績效評估的一部分。事實上，績效評估的過程包括兩個重要的過程：一個是評估，即評估員工過去的績效，做出具體的評估，并決定是否應該給予適當?shù)募睿缧匠暾{(diào)整或工作晉升。二是引導。為了員工未來的職業(yè)發(fā)展，主管必須提供必要的幫助和咨詢。例如，哪些方面需要改進員工的潛力是否得到充分發(fā)揮組織中員工未來的職業(yè)發(fā)展是什么。因此，在績效評估過程中，監(jiān)管者實際上同時扮演著兩個不同的角色。在評估階段，監(jiān)督員的角色是裁判員；在指導階段，它轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柕慕巧?。這兩個不同的角色有不同的側(cè)重點，不應混淆。員工在考慮薪酬調(diào)整的可能性時，如何專注于未來的發(fā)展因此績效評估的過程必須分為兩個不同的階段，才能真正達到效果。

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